Was zu viel ist, ist zu viel!

Oder: Achtsamkeit durchbricht das Yerkes-Dodson-Gesetz !

Jan Baumann konnte schon nicht mehr richtig schlafen, denn heute sollte er die aktuelle „Retrospektive“ seines deutschen Teilprojektteams moderieren. Er sollte also vor „versammelter Mannschaft“ zusammenfassen, was sein auf die ganze Welt verstreutes Team aus den letzten Schritten seit der letzten Retrospektive vor drei  Wochen  gelernt hatte, um die Entwicklung ihres Produktes voranzutreiben und die Teilteams  in aller Welt auf den neuesten Stand zu bringen.

Er musste das natürlich in Englisch tun, was er seiner Meinung nach nicht perfekt beherrschte, auch wenn seine Kollegen immer sagten, dass er einer derjenigen sei, der das noch am Besten bewältigte.

Zudem saßen dann wieder seine vier örtlichen Kollegen in dem viel zu kleinen Konferenzzentrum, wenn der Rest des Teams aus Indien, Kalifornien und Bratislava war über Bildschirm zugeschaltet war.

Erschwerend kam noch hinzu, dass er erst seit drei

Monaten Teilprojektleiter war und seit er das war, hatte er viel lernen müssen! Alle sprachen von „SCRUM“, von „VUKA“, sein Chef wiederholt von „VOPA+“, von „Selbstentwicklern 4.0“, von Mockups und von Design Thinking und aber er hatte gleich zu Beginn den Eindruck, dass oft kaum einer von seinen Kollegen, geschweige denn sein Chef wirklich wusste, wovon er sprach. Er hatte längst aufgehört, seinen Chef nach etwas zu fragen. Ihm war schon zu oft passiert, dass er eine Antwort bekam, aber im Nachhinein feststellen musste, dass im Netz und oder unter Kollegen eine oder sogar mehrere Bedeutungen eines Begriffes auftauchten.

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Retrospektive

In agilen Entwicklungsprozessen bedeutet eine Retrospektive nicht einfach „Rückschau“, sondern ein in den Lernprozess des Teams eingebettetes systematisiertes, moderiertes,  regelmäßiges Teamtreffen. Retrospektiven agiler Teams dienen dem sachlich fachlichen Informationsaustausch und dem Optimierungsprozess des laufenden Projekts und der Teambildung gleichzeitig.

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Eine Zeitlang hatte er sich selbst verstärkt drum gekümmert, hatte Webinare zum Thema mitgemacht und immer wieder im Netz recherchiert. Er musste aber auch feststellten, dass einerseits die Tatsache nicht zu leugnen war, dass die Entwicklungen unübersehbar in die Richtung „schneller, komplexer und undurchschaubarer, geschweige denn vorhersehbarer“ gingen. Es begann ihn sogar zu interessieren, ja, sogar zu faszinieren… Andererseits aber zeigten die wenigsten Kollegen ernsthaftes Interesse und waren statt dessen der Meinung, dass dieser „Hype“ mit der Digitalisierung auch wieder vorbeigehen würde, „wie alle Modebewegungen vorher auch“. Oder sie hofften, bis dahin in Rente gegangen zu sein, und dass das   Thema sie selbst eben nicht mehr betreffen würde.

Er kam sich vor wie zwischen Baum und Borke eingeklemmt. Einerseits wollte er seinen Job nicht verlieren, weil er ihn liebte, und weil er ihn brauchte – schließlich war noch ein Reihenhaus abzubezahlen. Andererseits wollte er aber auch nicht als „Streber“ und Antreiber dastehen. Und er konnte die Ängste seiner Projektmitarbeiter und Kollegen verstehen. Er hatte nicht nur einmal gelesen, dass sich das Thema „künstliche Intelligenz“ bzw. die „Digitalisierung“ so rasant entwickelte, dass in 5 – 10 Jahren vermutlich 80 Prozent aller Industriearbeitsplätze weggefallen würden. Und auch, wenn sie hier alle eher höher qualifiziert waren: letztlich würden die Veränderungen alle ohne Ausnahme direkt oder indirekt, aber spürbar betreffen.

Mit diesem Stress mangels vertrauenswürdigen und aufgeschlossenen Gesprächspartnern alleingelassen fühlte er sich immer häufiger ausgebrannt und hilflos.

Und jetzt diese „Retrospektive“! Konnte nicht einmal ein Begriff seine ursprüngliche Bedeutung behalten? Musste jedes Wort eine spezielle Bedeutung bekommen? Er hatte nicht nur im Kopf einen Bericht über die vergangenen Wochen parat, er hatte ihn auf Deutsch und Englisch parat, aber sein Stresspegel stieg dennoch spürbar an.

Einer seiner Kollegen war gerade von einem halbjährigen Aufenthalt aus USA zurückgekehrt. Aber der war studierter Maschinenbau-Ingenieur mit Doktortitel, er selbst hatte lediglich nach alten Mustern ein Diplom in BWL! Mit seiner Frau konnte er auch kaum drüber sprechen. Die war nur noch genervt von seinen Stress-Attacken.

Missmutig, mit dem Gefühl einen vollkommen leeren Kopf zu haben, fuhr er durch den verstauten Berufsverkehr die täglich 35 km pro Richtung zur Arbeit und wieder zurück und kaute immer wieder im Kopf den Bericht und die Moderation der Retrospektive durch, so wie er sich das aufgeschrieben und regelrecht auswendig gelernt hatte. Dabei hätte er beinahe einen Fußgänger überfahren, der bei Rot mit einem Smartphone ein der Hand und „Stöpseln“ im Ohr über die Straße ging.

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Was den Stress bei Jan Baumann zum „Überschäumen“ brachte:

 Zusammenfassend laufen bei Jan Baumann drei Hauptstressfaktoren zusammen und schaukeln sich gegenseitig auf:

(1) Er ist sich seiner Englischkenntnisse unsicher. Er ist Perfektionist, deswegen nützt ihm die Meinung seiner Kollegen, er könne das noch am Besten, nicht wirklich viel. Denn er glaubt zu seinen Ungunsten, dass die das gar nicht beurteilen können.

(2) In den letzten Monaten hat er die Orientierung zwischen all den neuen Entwicklungen, die die Digitalisierung mit sich bringt oft verloren. Einerseits fasziniert, andererseits verwirrt, findet er keine Ansprechpartner mehr zu diesem Thema, weil er Angst hat, das rauskommt, dass er in genau dieser Lage ist.

(3) Baumann hat zudem eine immer stärker werdende Existenzangst aufgebaut. Er ist überschuldet. Ihm drängt sich der Gedanke auf, er könnte seinen Job verlieren, weil er als Führungskraft im Kontext der sich beschleunigt verändernden Bedingungen des „Zeitalters der Digitalisierung“ versagt.

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Als er im Betrieb ankam, hatte er Schweißausbrüche vor Angst, dass er dieses Meeting nicht den Erwartungen entsprechend würde moderieren können. Dass wieder Fragen kämen, die er nicht beantworten würde können. Auf dem Programm stand auch eine kurzer Input von seiner Seite zum Thema „VOPA+“ (Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität plus Vertrauen). Eine Konzept also, dass es seinem Team leichter machen sollte, sich in der Welt voller zunehmender Unsicherheit, Mehrdeutigkeit und Tempo der Veränderungen erfolgreich und möglichst erfolgreich und mit möglichst wenige negativem Stress zurechtzufinden. Es kam ihm widersinnig vor, selbst im Stress vor Unsicherheit und lauter unbeantworteter Fragen seitens seiner Chefs fast unterzugehen, aber von Vertrauen, Partizipation, Offenheit usw. als Basis für Sicherheit gegenüber denen zu sprechen, die sich dem ganzen Prozess schlicht aus Angst entgegenstellten.

Als er den Konferenzraum betrat, war rein technisch für alles gesorgt: Die Verbindungen nach Indien usw. standen, die Kollegen waren bereits anwesend und tranken Kaffee und diskutierten das Ergebnis des letzten Bundesliga-Spiels HSV gegen Werder Bremen. Es uferte gerade wieder in eine Diskussion über eigentlich überbezahlte und unfähige Kicker und Trainer aus… „Diese furchtbaren Konferenz-Kekse sind auch schon da!“ konstatierte er beiläufig für sich selbst, aber ein bisschen zu laut, so dass sein Kollege Dr. Meierdiercks es nicht überhören konnte.

Ein kurzer Blickkontakt genügte, um Meierdiercks zu signalisieren, in welchem Zustand Baumann mal wieder war, dessen Stresspegel jetzt unaufhaltsam zu steigen schien.

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Wir brauchen Stress, aber nicht zu viel, bitte!

Man könnte auch sagen: Soviel Eustress (aktivierender, „guter“ Stress) wie nötig und so wenig Disstress (der negative, Körper und Geist belastende Stress) wie möglich. Hier spielt das „ARAS“ (Aufsteigendes Retikuläres Aktivations-System) eine wesentliche Rolle. Dieses System sorgt über afferente Nervensysteme dafür, dass – getriggert durch Umweltreize – das Aktivations-niveau im Hirn steigt und somit größere Leistung sichergestellt werden kann (besserer Zugang zu Gedächtnisinhalten und schnellere Reaktion usw.).

Wird hier ein bestimmtes Niveau überschritten, kommt es zum Disstress mit all seinen Folgen. Das Leistungsniveau sinkt beispielsweise dramatisch. Die beiden Psychologen Yerkes und Dodson haben das erst bei Ratten (um 1906) festgestellt, später konnten Sie ihre Erkenntnisse auf Menschen übertragen. Sie fanden eine umgekehrt U-förmige   Beziehung zwischen Stressniveau und Leistungsfähigkeit heraus. 

Keine Angst vor Lampenfieber!

Haben Sie keine Angst vor Lampenfieber! Das Lampenfieber hilft Ihnen bis zu einem gewissen Grad, Bestleistung zu bringen. Es steigert über das „ARAS“ ihre Leistungsfähigkeit. Nur, wenn es zu viel wird, dann geht nichts mehr. Dann kriegen Sie bei einer Prüfung nicht mehr „den Mund auf“ oder Sie erleben Fehlentscheidungen mit ggfs. katastrophalen Folgen!

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Abb. 1: Die „Yerkes-Dodson-Kurve“ Verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Stress und  Leistungsfähigkeit. Bei moderatem (Eu-)Stress steigt die Leistungsfähigkeit (dank des „ARAS“, im Text erklärt). Übersteigt der Stress ein optimales mittleres Maß, sinkt  die Leistungsfähigkeit und bricht unter   Disstress schließlich vollkommen zusammen. (Grafik: Scheer)

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Meierdiercks „rettete“ die Situation gerade noch rechtzeitig, in dem er quasi die Retrospektive mit der Botschaft an alle Beteiligten eröffnete, dass es unerwartete technische Probleme gäbe und das Meeting um 1 Stunde verschoben würde, schaltete die Bildschirme aus und brachte danach Jan Baumann in die Notaufnahme des benachbarten Krankenhauses, wo er von ihm noch die Unterlagen für das Meeting bekam, damit er eben diese Retrospektive pünktlich zur verschobenen Zeit moderieren konnte.

Das Ganze war noch einmal „gutgegangen“: Nach einem halben Jahr wurde Baumann aus der Reha-Klinik entlassen und im Rahmen eines Wieder-Eingliederungsprogrammes seiner Firma nahm er schrittweise seine Arbeit – allerdings ohne die früher damit verbundene Teamleitung – wieder auf.

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Ich wünsche Ihnen, dass Sie vorher die Notbremse ziehen!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Was zu viel ist, ist zu viel! Achtsamkeit gegen die Macht des Yerkes – Dodson Gesetzes